精益环境下的制造工厂基础管理浅谈
在当前就业环境和整体经济市场的影响下，工厂遇到了太多的压力，包括订单、成本、熟练工人、质量、交货期的信任危机，甚至受到一些不良客户供应商的干扰。为了扭转这种氛围，工厂管理者正在绞尽脑汁寻找合适的管理模式。在这种情况下，精益生产模式得以延续和延伸。它似乎已经成为加工制造业的行业代码。什么是精益？抛开基本定义，我们应该如何理解精益？
当我们走进工厂和生产线时，我们会找到一位普通员工来询问。你确定每个员工都能清楚地回答他的定义吗？
因此，我很少与团队成员谈论这个定义，而是简单地用三个词来概括，即“快”、“少”和“好”。然而，当我分享本质时，我通常只谈论“少”和“好”，很少提到“快”。原因是每个人都知道自己的生意，作为加工厂的老板，你们都知道原因是什么。
首先，让我们自己想想。我们整天都在谈论精益，并尽最大努力证明我们认为我们在做精益工厂。你如何确定自己找到了精益的核心。
一般来说，精益模式被理解为四个层次：概念、流程、员工和合作伙伴，以及问题解决。也许很多工厂在这四点上做得更好，但你是否忽略了更重要的一点，即上述是否可以形成一个系统，即使形成了一个系统，谁来确保每项活动的实施？如果你看到这一段，你仍然没有对你的生产环境有一个清晰的了解，这证明你根本没有触及精益的本质。
在生产活动中，团队负责人对老板说：“领导，我们团队有一名员工工作能力一般，经常不配合我们的指示，……我真的管不了。让我们看看如何更好地处理它？？？”
领导们也气势汹汹地挥手致意，几件常见的法宝立即被释放，比如罚款、行政处罚和控制员工收入。。。2010年后，这种情况相对较少，但还有另一种情况，即经理开始与员工讨价还价。对于工厂来说，很难说这样做有什么不对，但让我们从几个方面来考虑：
① 为什么团队负责人会去找主管/经理？他真的对下属束手无策吗？错了，队长只需要一个决定。整天与一线员工打交道的团队负责人可能比任何人都更了解管理规章制度，但他也会去找主管/经理。事实上，他有一些隐藏的需求，他不知道如何用语言描述，需要与你建立沟通渠道；
② 作为一名主管/经理，你有权做出决定，但为什么你如此确信自己错了，因为团队领导的话？也许你说过你应该支持组长的工作。如果你对一切都心存怀疑，并且不方便他们将来开展工作，那么问题在于员工错误的根源在哪里？
③ 几乎所有公司都有相对成熟和完善的规章制度需要遵守。如果团队领导没有选择遵守该制度，而是与高级领导面谈，你认为问题出在哪里？
④ 员工必须遵守员工守则，但车间将根据不同岗位制定岗位责任书。当员工基本上满足了岗位职责，但在人格或其他方面未能满足领导者的心理要求时，如何定义员工？
对于以上的练习，我的方法很简单，只需两个字——分享！
① 该团队的基层干部将班前会作为点名会来审查出席情况，但没有注意到班前会实际上是一个很好的分享会。几位领导规定了班前会议的主题。员工管理团队负责人是否应与每个班次的员工分享5S、质量和生产方面的一些有代表性的异常情况；
区域负责技术人员是否每周至少与员工分享两到三次异常质量、产品理解、问题解决方法和结果；班长是否应该至少每周一次与员工分享团队的表现，并告诉全班员工我们在过去一周取得了哪些成就、成就和荣誉
如果我们的团队领导能做到以上几点，那么有多少“不听话”的员工
丰田的模式可以概括为两大支柱：持续改进和尊重员工。
一般来说，持续改进在日语中被称为“改善”。这是丰田汽车公司运营企业的基本方式。它挑战一切。它的本质不仅是个人贡献的实际提高，也是不断学习精神的创造，以及对不断变化的环境的接受和维护。
要创造这样的环境，我们必须尊重员工，这是丰田模式的第二大支柱。丰田汽车公司通过促进员工积极参与工作改进，为员工提供就业保障，实现团队合作。
作为管理者，我们的责任是发展和加强团队成员之间的相互信任和理解。就我个人而言，我认为管理者最重要的作用是激励和促进所有员工的团结与合作，朝着共同的目标前进：
定义并解释共同目标，共同理解实现该目标的方法，激励员工与您一起完成目标之旅，并以这种方式消除障碍以帮助他们。
这就是管理者的理由和目的。管理者必须得到员工的全力支持，并鼓励他们为企业提出想法。以我个人的经验，我认为半出模式是实现管理者角色的最佳方式。
然而，读者应该明白，每个企业都必须开发自己的商业模式。丰田车型是创建丰田汽车公司的人和该公司独特历史的产物。丰田汽车公司是世界上最成功的公司之一。我真诚地希望这本书能让读者理解丰田成功背后的原因，并得出一些实用的概念，帮助你发展自己的商业模式。
丰田模式有一个发展过程，可以简单地概括为：从追求“零库存”到追求“零时间”。
追求“零库存”，认为库存是魔鬼。它不仅本身是一种浪费，而且还掩盖了各种管理问题。因此，减少库存、暴露问题、解决问题、减少库存已经成为消除浪费、持续改进的一种方式，这是一个永无止境的过程。
然而，一些日本企业的库存是世界上最低的，这在降低成本方面毫无意义。他们仍在减少库存。为什么？
它的真正意图是加快流程，缩短制造周期。
正如丰田生产模式的发明者小野奈一先生所说：我们所做的是关注从接收客户订单到收集客户的运营时间，从而消除无法创造价值的浪费，缩短运营时间。
丰田不仅注重缩短制造过程的时间，还注重缩短新产品的研发时间，以便在基于时间的竞争中处于优势地位。对于处于快速变化环境中的现代企业来说，速度已成为取胜的关键。对零库存的追求导致无止境的改进；对零时间的追求导致了无尽的创新。
1.在传统生产模式体系的企业中，厂长权力较大，组长权力较小；在精益生产系统中，团队领导比厂长拥有更大的权力。
2.传统生产模式体系企业的班长听取领导交办的任务，发现问题必须及时请示。精益生产系统的团队负责人提出了自己的计划，必须独自负责问题。
3.精益生产体系中的组长为产品质量总负责人，团队未设置质检员岗位；传统的生产模式体系企业一般都会设置专职质量检查员。如果出现质量问题，组长将推卸责任，并抱怨质检员没有仔细检查。
4.传统生产模式制企业中，多数班长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产系统中的团队领导者不仅是发布生产计划指令的人，也是执行者。
5.精益生产系统的组长亲自进行工程分析、工艺分配、生产线布置和人员安排；在传统的生产模式系统企业中，团队领导者是负责工程分析、工艺分配和生产线布局的技术部门。
没看完~~~~~~ 先顶，好同志 相当不错，感谢无私分享精神！ 没看完~~~~~~ 先顶，好同志 不知该说些什么。。。。。。就是谢谢 有道理。。。 有竞争才有进步嘛
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